チームアクティブの行方

時間感覚を研く

　自分の周囲の人たちを見回してみて気付くことの一つに、時間感覚の
違いがあります。何かに対処する必要が起った時、所要時間を短く　　
見積る人がいる一方、長く見積る人もいます。　　　　　　　　　　　

良い面から捉えますと、時間を短く見積る人は事に対処する意欲が高い
人と言えます。時間を長く見積る人は事を期限までに確実にやり遂げ　
ようとする気持の強い人と言えます。　　　　　　　　　　　　　　　

悪い面で捉えますと、時間を短く見積る人は期限に遅れがちで関係者に
迷惑を掛けやすい人、時間を長く見積る人は時間を余らせて無駄に　　
過ごす時間が多かったり、スピード感のある仕事ができない人、という
ことになりそうです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　仕事をどちらのタイプの人に頼むかについても違いがあるようです。
気合いや勢いを重視する場合、時間を短く見積る人に頼むことが多い　
ようです。このタイプは依頼した時の反応がよいからでしょう。　　　

一方、確実に期限までに仕上げて欲しいと思う場合には、時間を長く　
見積る人に頼むことになりそうです。依頼時の反応がもう一つすっきり
しなくても、過去の実績から確実性を信じることができるからです。　

　過去の適性検査の一部が示していることは、仕事成績のいい人間の　
ほとんどは、経過した時間を少なく見積るか、きわめて正確に見積るか
のどちらかのようです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

但し、これはあくまでも経過した時間に対する感覚が対象であり、　　
これからのことにかかる時間が対象ではないこと、かつ、適性検査の　
問いに答えた結果であることに留意し、盲信するのは危険です。　　　

　時間感覚がずれる理由を過去の研究者が挙げていますので、これを　
紹介します。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・言語や論理的思考を支配する脳の部分が時間経過を判断する。　　　
　創造的にものを考えたり、実際にものを創造したり、直感を働かせる
　など、この部分と反対の部分を使う時間が長いと、その分だけ時間が
　経つのを意識しなくなる。例えば、夢中で本を読む、感情を昂らせて
　会話をするなどがこれに当る。　　　　　　　　　　　　　　　　　

・仕事の遅い人が時間のプレッシャーから逃れるために使う、安全弁の
　ような言葉がある。それが「明日」という言葉だ。この言葉に頼り　
　すぎて時間の価値を下落させるから、時間経過の速度を見誤る。　　

・楽しい時は時間が飛ぶように過ぎる。だから人間の脳は、楽しい時　
　から次の楽しい時までの隔たりを測ることで、時間の経過速度を判断
　する。この二つの楽しい時の間に重い仕事を入れた際には、この間の
　時間の経過は長く感じる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　こうした解釈を基準にしますと、仕事ができる人が時間を短く見積り
がちだというのも納得できそうな感じです。しかし、時間を短く見積る
人も、長く見積る人もストレスを避けることはできないようです。　　

　時間を短く見積る人は、ついつい多くの仕事を引き受けすぎて、　　
他人に多大の迷惑をかけることが多いのです。仕事を進める過程で　　
時間が足りないことが見えてきますが、その足りない時間内に仕事を　
こなそうとするストレスや、期限に間に合わずに関係者に迷惑をかける
心配からくるストレス、などは小さくありません。　　　　　　　　　

時間を長く見積る人は、猶予をたっぷり獲得して、大方の期限は守るの
ですが、「なんでそんなに時間がかかるんだ」という周囲の視線が　　
プレッシャーになり、そこからくるストレスが、過小に自己評価して　
いる自分の才能の解放を妨げます。　　　　　　　　　　　　　　　　

　どちらのタイプにも言えることは、時間の経過を正しく見積る訓練を
することです。短く見積る人は、頭に浮かんだ期限に対して、本当に　
これでやり遂げることができるかを、もう一度自問してみることです。

長く見積る人は、時間についてもう少し冒険心を持って、自分の尻を　
叩くことを励行してみることです。背伸びしてみることが能力開発に　
つながることは少なくありません。　　　　　　　　　　　　　　　　

　心構えは上記に示す通りですが、具体的には「目標を達成する仕事の
仕方」を活用することです。その中の、ゴール明示、業務分解、所要　
時間見積り、時間予約、などを励行し、習慣化することが効果的です。

この文章は月刊：考研レビューさんの許可を得て掲載しています！

スピードの価値が高く評価されるのが現代です。スポーツの世界では
昔からそうでしたが、ビジネスや仕事の世界でもそういったことが主流
になりました。企業のトップの経営方針の１項目として「スピードと　
変革」といった言葉が並ぶのが当たり前のようです。　　　　　　　　

　拙速という言葉があります。辞書を引いてみますと「まずくても出来
あがりの早いこと」とあります。反語として「巧遅」という言葉が出て
きます。「巧遅」は脇に置かれ、「拙速」にばかり視線が注がれるのが
今の時代だと言えます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　このような時代精神や風潮は、企業内で人材を育てることにも大きな
影響を与えています。複数の社員に仕事の指導をしていれば、早く身に
付けて早く自立して仕事をするようになる人もいる反面、覚えが遅くて
なかなか自立的に仕事ができない人もいます。　　　　　　　　　　　

このような場合、早く自立する人をデキる人間、なかなか自立できない
人をダメ人間と決めつけてしまうことが多いようです。実は、こうした
ものの見方に問題がありそうだということが見えてきました。　　　　

　「生きものは自分の時間を持っている」という見方が、生物学の研究
から生まれてきているようです。成長の早い生きもの、寿命の長い生き
もの、１日が一生であるような生きもの等々、世界中の色々な生きもの
に思いを巡らしてみますと、頷ける考え方だ言えそうです。　　　　　

こうしたことは、同一種の中でもあるのではないかと思えるのです。　
人間も生きものですから、生きものとしての在り方から外れて生きる　
ことはできないと考えることができます。　　　　　　　　　　　　　

先ほどの社員指導の例で考えてみますと、覚えが遅かった人は覚える　
ことができないのではなく、覚えるために必要な時間が長かったと言う
ことができます。これがこの人の「自分の時間」なのです。　　　　　

問題がありそうだというのは、覚えるまでの時間の比較だけを判断基準
として人の優劣や能力レベルを決めてしまうということです。仕事を　
覚えた後、本当にその仕事で業績を上げることができるのは、早くに　
覚えた人であると断言できるでしょうか。　　　　　　　　　　　　　

覚えるのに時間を要した人がその仕事の第一人者になることはないので
しょうか。そんなことはないはずです。有能な人材を育てるためには、
覚えるまでの時間で人の優劣や能力レベルを判断してしまうような　　
「拙速」ではいけないのだろうと改めて考えさせられました。　　　　

　仕事の種類やその時の状況によっては「拙速」が必要な場合があり　
ます。「拙速」も必要なのです。しかし全てを「拙速」で割り切って　
しまう今の風潮は、育つべき人を封印してしまう危険性を孕んでいると
言えます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

人を育てる上で重要な立場にある経営者やリーダーは、「生きものは　
自分の時間を持っている」という認識を持ち、コミュニケーションする
中で、１人１人の「自分の時間」と必要な時間をかければ発揮されるで
あろう能力とをしっかりと読み取って、人材育成に当ることが望ましい
と言うことができそうです。

この文章は月刊：考研レビューさんの許可を得て掲載しています！

どんな組織、どんなチームを作るか

　自分の会社はどんな組織だろうか。自分の統括する部門はどんな組織
だろうか。自分の預かるセクションはどんなチームだろうか。こうした
ことを深く考えてみたことがあるでしょうか。　　　　　　　　　　　

自分はワンマン社長だと思われがちだ、でも仕方がない。部下が思い通
りに動いてくれないので、結局は自分自身が手を下すことになる。日々
部下を怒鳴り　散らしながら仕事を進めている。といったことに思い当
る経営者やマネジャーは結構多いのではないでしょうか。　　　　　　　　　　　

実は、こういった経営者やマネジャーの行動に、組織やチームがどんな
特性を持っているのかが現れているのです。別の言い方で、組織や　　
チームの特性が経営者やマネジャーの行動スタイルを作り出していると
いうこともできます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　少々大雑把になりますが、組織やチームの特性は次の３つに分類する
ことができそうです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

１．笛吹けど踊らず型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　リーダーの意向を理解できず、いくら号令をかけてもその方向に　
　　動かない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

２．権威による牽引型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　職制などの権威筋の力に引張られて動く　　　　　　　　　　　

３．理念／方針による駆動型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　リーダーの掲げる考え方や方針を理解し、それを行動規範として　
　　自立的に動く　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　組織としての成長過程は、１．２．３の順になります。１．の段階で
必要なことは、社員やメンバーに対する基礎教育です。リーダーの言う
ことが解らないのですから、先ずはそれを解るようにしてあげなければ
何も始まりません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

基礎教育とは、商品やビジネスの基礎知識といったことだけではなく、
仕事の意義、人生の意義、目標を達成することの意義といったことや、
仕事の仕方、仕事における時間の使い方なども含みます。　　　　　　

更に、基礎知識を伝授するだけではなく、これを実際の仕事の場でどの
ように使うか、どのように判断するか、どのように人とコミュニケー　
ションするかを実践訓練します。　　　　　　　　　　　　　　　　　

　こうしたことがある程度できるようになれば、組織やチームは２．の
段階になるでしょう。この段階では、組織やチームの動きの良し悪しは
リーダー次第となります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

リーダーが的確な指示を出し、業務の進行過程で的確な指導をすれば、
組織やチームは好ましい動きをします。リーダーが頼りないようですと
組織やチームは動かなかったり、的外れな動きをします。　　　　　　

この段階にある組織やチームを効果的に動かすために不可欠な要素は、
リーダーの業務能力です。この能力には、メンバーが権威を感じて　　
くれるレベルが要求されます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

それに加えて更に重要なのは、この組織やチームを３．の段階まで引き
上げるためのリーダー能力です。いつまでも２．の段階に留まっている
組織やチームでは、いくらリーダーの業務能力が高くても、生産性が　
高く意欲に満ちた元気な会社にはなれないからです。　　　　　　　　

　この組織やチームを３．段階に高めるために必要なことは、次の　　
ようなことを軸にメンバーを実践教育することです。　　　　　　　　

１．自社の基本理念と価値観を解りやすい言葉で明示すること　　　　
２．顧客にとっての自社の存在意義、即ち顧客が自社の何に評価を　　
　　くれているのかを繰り返し伝え、繰り返し考えさせること　　　　

３．自社が顧客を獲得し、維持している行動の基盤をきちんと理解し、
　　日常的に意識してもらえるようにすること　　　　　　　　　　　
４．自社が利益を生み出している仕組みやプロセスをきちんと理解し、
　　日常的に意識してもらえるようにすること　　　　　　　　　　　

５．以上の４項目を業務上の意思決定、会議での議論、行動計画の立案
　　などの場で意識的に引用し、これを行動規範や判断基準として常に
　　引き出せるように習慣付けること　　　　　　　　　　　　　　　
　
このような努力を経て、組織は３．の段階、即ち「理念／方針による
駆動型」に成長していくことになります。この段階に至りますと、　　
組織やチームが自立的に動く領域が大きくなりますので、経営者や　　
マネジャーの本来の仕事、即ち、組織やチームの使命と方針を明示し、
進むべき方向を示すことに重心を置くことができるようになります。　

　こうした組織の成長の追究は、永遠に続く道に踏み出すことになるの
かもしれません。しかし、この面での経営者やマネジャーの努力は必ず
組織風土や組織体質に好影響を与え、生産性の高い意欲に満ちた組織に
近づくことに繋がると確信しています。

この文章は月刊：考研レビューさんの許可を得て掲載しています！　　

管理者はメンバーの邪魔をするな

　管理者の業績とは、自分が預かる部署（チーム）の業績です。従ってチームの　
業績を向上させることが、管理者として会社の業績向上に貢献する　　　
ことになります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

このような視点から管理者を見ますと、管理者は自分が預かるチームの　　　　
・機能を強化、向上させること　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・小さなインプットで大きなアウトプットを出す仕組みと能力を開発　　
　することといった重要な使命を負っていることが見えてきます。　　　　　　　　

即ち、「管理者は自分の預かるチームの能力性を上げる使命を負って　　
いる」ということになります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

管理者の役割は、チームメンバーの能力を継続的に高め、メンバーが　　
能力を最大限に発揮できるチーム運営の仕組みと風土を作り、組織と　　
してのチーム能力をチームメンバーの単純な総和を超えるものに高める　
ことに取り組むことなのです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　このような管理者像を頭において周囲を見回してみますと、在りたい　
姿とは異なる現実に直面することになります。即ち、チームの能力性を　
下げている張本人の多くが管理者であることに気付くのです。　　　　　

チームの生産性を下げる原因となる管理者の行動とは、例えば次の　　　
ようなものです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・思い付きによる指示や命令　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・でき上がり品質の過剰な要求　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・見もしないデータや資料の提出要求　　　　　　　　　　　　　　　　
・適切さを欠いた短納期の指示　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・必要とは思えない人の会議への出席指示　　　　　　　　　　　　　　
といったことなど、まだまだ挙げることができます。　　　　　　　　　

管理者のこのような行動は、メンバーが進めている仕事を中断したり、　
その仕事から時間を奪ったりしますから、メンバーの生産性を阻害する　
ことになります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　メンバーの生産性を下げれば、当然のことですがチーム全体の生産性も
下がってしまいます。「そんなことは解っている」と言われそうですが、
このようなチーム運営を行っている管理者が少なくないのです。　　　　

　今は変化の激しい時代です。その中で仕事を進めている訳ですから　、
突然の変化に対応しない訳にはいきません。そんな環境の下でチームの　
生産性を阻害する行動を極少化する管理者行動とは、どのようなもの　　
なのでしょうか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

目標と計画、そして実行と振り返りという基本的なところで、ルールを　
明確にすること以外には無さそうです。　　　　　　　　　　　　　　　

即ち、チームの機能の強化目標を明確にし、その達成に向けた活動方針を
打ち出し、メンバー１人ひとりの活動計画をメンバーと話し合いながら　
具体的なレベルで作成した上で、日々、毎週、毎月の報告の方法や管理者
からのアドバイスの方法を決めて実行していれば、生産性を下げる上記の
ような行動は少なくなるはずです。　　　　　　　　　　　　　　　　　

　生産性の低いチームは、管理者が無計画で場当たり的対応に追われて　
いるケースが殆どです。管理者が権威をかざして指示・命令を出せば、　
メンバーは理不尽と思いながらも従うものです。　　　　　　　　　　　

その結果、メンバーの仕事は中断されたり、時間を奪われたりして、　　
チームの生産性はガタ落ちになります。こんな管理者はメンバーの邪魔を
しているとしか言いようがありません。　　　　　　　　　　　　　　　

管理者は適当なインターバルで自分の行動を振り返ってみる必要があり　
ます。今日１日、今週１週間どうだっただろうか。メンバーの邪魔を　　
しなかったと言い切れるだろうかと。　　　　

この文章は月刊：考研レビューさんの許可を得て掲載しています！　　　　　　　　　　　　

「眉の心」

場所は中国。今から数千年前の、とある大富豪の男の顔の上でなにやら始まった。

目が言う：オレはご主人様に光と世間の美しいものやすばらしいものを見せてあげられる。オレのおかげでご主人様は生きがいを感じていらっしゃる。

耳が言う：私だって素晴らしい鳥のさえずりや、素敵な演奏をご主人様の為に聞かせてあげられる。私こそ一番よ。

耳が言う：おいおい、オレだって無くてはならない存在だぞ。忘れて貰っちゃ困るなぁ・・・

口が言う；何を言う、オレはご主人様に食べ物や水を与える大事な役目がある。俺が居なければご主人様は、この世には存在できぬ。

それこそ、自分が一番大切だということを競い合っていました。

ひょんな事から目が言いました。

「分かった分かった・・　俺たちはご主人様にとっては無くてはならない存在だ。　ところで、　俺達より高い位置に居て「眉毛さん」あなたはいったい、ご主人様にどのような「役に」たっておられるんですか？

・・・・話を振られた眉毛は・・・困りました。でも眉は凛とした態度で言いました。

おっしゃるように私はご主人様の役には立てていません。でも、
私は・・「神様」が、眉よ、お前はそこに居ろ！と言うご命令で私はここに居ます。私は皆さんのように直接ご主人の様のお役には立てませんが、私はここに居る事を「許されているのです」

この、会話を聞いてた当の「ご主人様」・・・　「ハタと気付きました。そうだなぁ・・・　俺は今まで、自分が、とか自分でなければ・・　自分しか・・全て自分が中心だった・・・　これからは眉に教えられた心で皆に接しなければならない・・私はここに生かされている事を忘れてはならない」と・・・

皆さんは、いつも「おれが・・・」、私が・・・　って気持ち強すぎませんか。そんな時、私はいつもこの、「眉の心」を思い出すようにしてます。

今年も、元気に、やさしくなれる言葉集、お届け出来ればと思っています。

設定すべきは行動目標

　業績数値の目標を設定し、その達成のために何をするべきかを考えて
行動計画を作り、実行行動を管理する。こうしたやり方が目標達成の　
ための正道と言ってもよいでしょう。　　　　　　　　　　　　　　　

基本的にはこうした考え方に大きな誤りは無いと思います。しかし、　
目標達成活動の現実を振り返ってみますと、こうしたやり方のもたらす
弊害が意外に多いことを感じさせられます。　　　　　　　　　　　　

個人や個別プロジェクトの目標に限らず、全社目標とか部門目標と　　
いったより広範囲に関わるものにもそれを感じます。　　　　　　　　

　業績数値の目標を設定する場合、例えば、売上高目標○○円達成と　
いったような形で行われることが多いようです。そして、その数値目標
だけが浮き上がってしまうことが少なくないのです。　　　　　　　　

そのような状況の下では、目標とする数値を現実のものとするために　
「何でもあり」という方向へ走りやすくなります。　　　　　　　　　

「何でもあり」ということは、組織の在り方、事業構造、事業領域、　
仕事の流れ、人材の育成といったことに関する好ましい状態を破壊する
ことにも繋がります。とにかく数値を実現すればよいのですから。　　

このような形の数値目標至上主義で運営を重ねてきた組織は、組織や　
事業に関わる好ましい状態を破壊してしまう可能性が高いため、長期に
わたって好業績を維持し続けることが困難なようです。　　　　　　　

　数値目標の達成は行動がもたらす結果です。従いまして、組織として
個人として重要なことは、行動目標を明確にすることです。行動目標を
明示することにより、数値目標だけが浮き上がる可能性を少なくする　
ことができます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

行動目標が明確でしたら、「何でもあり」に走ることも避けることが　
できます。行動目標とは組織や個人がやり切るべきことを、自社の　　
基本的理念と価値観、そしてトップの経営方針に則って具体的に表現　
したものだからです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

基本理念と価値観、トップの経営方針に則っている限り、組織や事業に
関わる好ましい在り方が破壊されることは極めて少ないと言えます。　

　こうしたことから浮かび上がりますことは、行動目標こそが設定　　
すべき目標だということです。数値目標の達成には、主体的にコント　
ロールできない多くの要素が絡みます。一方、行動目標の達成に関し　
ましては、主体的にコントロールできる要素が多いと言えます。　　　

従いまして、組織や個人が方針や計画に沿って正しく行動しているか　
どうかを管理するには、行動目標を基準にすることの方に妥当性がある
と言えるようです。このような考え方に基づきますと、業績数値は　　
予測値として位置付けるほうが好ましいということになります。　　　

　このような目標設定を行う場合に重要なことは、次の４項目です。　
１．自社の基本理念と価値観を明確に示すこと　　　　　　　　　　　
２．トップが適切な経営方針を打ち出すこと　　　　　　　　　　　　

３．可能な限りの情報を駆使して業績数値を予測値として示すこと　　
４．業績数値の予測値と組織や個人ができる行動との関係性を緻密に　
　　追究し、できる限り的確な行動目標に迫ること　　　　　　　　　

　業績数値を目標とせずに予測値として位置付け、上記のような目標　
設定により長期にわたって好業績を維持し続けている企業が現実に存在
しています。自社に適用するとどのような形になるか、一度考えてみる
価値がある課題であろうと思います。　　　

この文章は月刊：考研レビューさんの許可を得て掲載しています！　　　　　　　　　　　　

役職が人を造るという言葉がある！

長くに渡りアクティブの役員構成は、設立時にいた役員のうち退社した 2名と そして途中から参加した 1名の役員以降、特に大きな変化もなく 16年目に 2名の役員として、経営に参加してもらうことになった。もと株式会社ノーツの代表取締役社長であった岡本信和氏とアクティブの社員であった岡田一之の両名が取締役として就任した。アクティブの経営に大きく反映すると思われるノーツとの業務提携、また、長くの間アクティブの倉庫部長として管理運営と新人教育に苦労してきた岡田を経営者として迎え入れた事は、今後ますますアクティブの発展と、働く多くのスタッフにとって、よりアクティブで働きやすい環境とシステムを見直していく 1つとなると願っている。長くの間 代表取締役社長を務め、いい事も悪い事も、人間関係に悩まされ信頼関係に悔やんできて、人が変われることは簡単のようで簡単ではなく難しいようで難しくないと勝手に結論つけている。人は、相手の動きや言動行動が目につくと、相手を気遣うこともなく一方的な見方をして、結論づけてしまう。

一人の役員や社員が 性格や行動言動、または仕事の仕方などに癖があると、その性格や言動行動を非難し、自分と同意見の人間を集めて事を話して大きくする。そんな自分の癖や性格を自問自答もぜず、自分の性格にはまったく気がつかないことが多い。

人間は 100％ではない、でもみんなの協力によって みんなの努力によって みんなの思いやりによって 120％ 150％にもなれるはずです。

自分たちが日頃、どんな風に他人に見られ、どんな風に他人に感じられ、どんな風に思われているなんて考えて生きていたら、きっと死にたくなりますね。でもね、その人があってこれが出来る。その人がいてこうなってる。その人がいるから今の自分がこう出来る。って考えれば、世の中捨てたものじゃないと思うよ！会社というものは厄介で、めんどくさくて、嘘つきで、不安がいっぱいで、もの凄くきつくて、大変なものです。でも、1つの喜びがもの凄く大きく膨らんだり、やった感や達成感も大きかったり、日本の社会の中でほんの少し誇れることがあるだけで、もう少し、もうちょっとがんばろうって思えるものです。2名の新しい役員が アクティブに新しい風や運命を運んでくれると思うと 楽しみでなりません。今後もアクティブ役員として宜しくお願いします。

さて、話は変わって、ここのところアクティブのスタッフミーティングにて問題視されている人材の確保です。現アクティブスタッフであるローディーたちの意見を推測すると、様々な意見があり経営者として方向性が見えなくなるのであえて、この場を借りて話しておくと、つまり！『新人ローディーは必要か？必要でないか？』

『これ以上のローディーの確保は 仕事が無くなるからやめてほしい』とか『募集の方法が無駄であるから、もっと考えて募集してほしい』とか『いくら新人を入れても新人を育てられない』とかが大半な意見です。

『スケールメリット』という言葉があります。それは 例えば小さな個人商店よりも大きなショッピングモールのようなお店の方が、欲しいものがそのまま手に入ったり、駐車場にも困らず 雨もしのげて 他のものまで全てが揃ってしまうような、そんな『スケールメリット』がアクティブも欲しいと考えています。もちろん、今の音楽業界のあり方にもの凄くストレスを感じていて、このままだと 体力のない会社経営者はどんどん潰れていくでしょう！僕が考えるアクティブの『スケールメリット』は、ローディーがいるし楽器もある、トランポも勿論、制作や舞台監督、ましてやプロダクション関係やアーティストミュージシャンの管理まで（様々な形の音楽業界自由形経営とでもいっておきますか？）ここに頼めば何でもできる、それを『スケールメリット』として確立出来ればと思ってます。もちろんこの文章を読んで、何だ 社長はローディーの会社をやってるんじゃなかったんだと言われそうだけど、そんなことは全然ありません。新人を増やすことも『スケールメリット』の一つだし、それぞれのスタッフがあらゆる形で音楽の仕事に携わり、アクティブの中でずっと働いて行ける環境が出来ればと考えるからです。以前にもローディー専門学校なんてできればいいねって話した事もあったし、山田制作室で造られている作品もアクティブの違う意味でのチャンスを願ってしている事です。

そこで、新人の確保に長い間封印していたボーナス制度をもう一度導入しようかと悩んでいるのです。アクティブの役員及び数名のスタッフの中では導入に賛成意見が一致し、今月から始めようとしていたことで、以前にもこの制度はアクティブの中でも行われていた内容です。実際にアクティブの新人ローディー確保は年々難しくなり、働く考えに変化を持っている若者がローディーという職に興味をもち、一人前になる前に挫折することが多くなり、沢山の現場や先輩ローディーに迷惑をかけていることが問題になっているのが現状です。また、年間に新人ローディーの募集広告料もバカに出来ず、数百万円を超えることもあります。そこで、無駄になってしまう募集広告料をもっと有効に出来ないか？ と考えたものが、新人確保のためのボーナス制度です。言うならば、アクティブのローディーやスタッフ（経営者をのぞく）が新人のローディーを見つけて育てて 1年続けられれば、ボーナスがでるという仕組みです。しかし、時代と現状の動きが昔と変わっているため、このような内容が本当にためになるシステムとなるか？ が 疑問なのです。ぜひ、多くの人の意見を聞きたいのです。皆さんの意見をどんな形でもかまいません。聞かせてください。よろしくお願いします。

最後に、僕が最近 社内の掲示板に書いた内容を ココにも記載しておきます。読んでみてください。

仕事の振り方振られ方！ 新人の育て方！

『忙しさにとらわれず、ひとつひとつ丁寧な仕事をしましょう』

これは、簡単なことではありません。自分たちの仕事が毎日同じようなことの繰り返しになっていくと、ついつい『流れ』でしてしまう仕事になりがちです。忙しいからなんとかしたい、忙しいから乗り越えたい、では何も中身のない機械のような仕事になります。この事が繰り返される事によって、有能で可能性のある新人の育成を阻めたり、時には精神的に追い込んでしまうこともあります。また、新人ばかりではありません。長い間、アクティブのスタッフとして貢献してきたローディーやテクニシャンも同じ事と言えるでしょう。『忙しさにとらわれず、ひとつひとつ丁寧な仕事をしましょう』という事は、なんでもかんでも手を下す事ではありません。各々のするべき仕事の分担や責任、そして結果を追求し、最後までやり遂げなくてはならないことは当たり前なのです。自分が担当しているアーティストの積み込み積み降ろしの立ち会いが出来ない担当者は、その時どうする事がその時の責任を追いかけていることになるのか？マネージャーやスタッフと信頼のある連携が大切なのです。忙しさにかまけてついついお任せになりがちな、『流れ』的な仕事を見直してほしいのです。それは、その仕事を振る側が 振られる側の動きや、状況、立場を考えて段取りが出来る事だと考えます。また、長い月日、高額な募集広告費、手間をかけて向かい入れた新人に対し、見て覚えろの仕事は あまりにも乱暴で新人のモチベーションを下げてしまいがちです。先輩が持って負わせなければならない責任の自覚をきちんと伝え、教えられている新人は、指をくわえて待っている仕事にならぬように、率先して仕事を見つけてもらいたいものです。内勤のスタッフと現場スタッフとの溝にもいつもついて回るのが、現場が忙しいので見てられない、忙しいので電話ができない、忙しいので精算できないとだだをこねる。まるでその仕事を忙しくしているのは、すべて他人のような口ぶりで、段取りや計画性のない、1週間の自分の動きも伝えられないほど いい加減なスケジュールそして無駄な動き、まるで自分の無能さを堂々と正当化し、周囲の人たちを巻き込んで仕事を押し進めて行く。そんな仕事ぶりにアクティブの未来はあるのでしょうか？

どんなスタッフも どんな立場の人間でも このような内容にそれぞれが胸を痛めるほどの心当たりがあると思います。もちろん、僕もそのひとりであるわけで、もう一度見直して肝に命じたい内容です。

では、どうすればこのような事の解決につながっていくのでしょうか？

どうすれば 忙しさにとらわれず、ひとつひとつ丁寧な仕事ができるのでしょうか？それはきっと、スタッフ各々の自覚ももちろんですが、それぞれスタッフとの密接なコミュニケーションでしかありません。誰かがやる、誰かがやってくれる病はどんどんと周りを蝕んで機能を低下させ、モチベーションを失います。だから、だからこそ『話す』ことが大切なのです。言いたい事や伝えたい事、自分の思いを他人に伝える事は、仕事をして行く事で本当に大切です。

話してみてください。何かがかわりますから、、